Artikel:
Penerapan MBS di SLTPN 9 Jakarta


Bahan ini cocok untuk Sekolah Menengah.
Nama & E-mail (Penulis): Drs. Nurkolis, MM
Saya Dosen di Jakarta
Tanggal: 27 Juni 2002
Judul Artikel: Penerapan MBS di SLTPN 9 Jakarta
Topik: Penerapan MBS

Artikel:

PENERAPAN MBS DI SLTPN 9 JAKARTA Oleh: Drs. Nurkolis, MM

A. PENDAHULUAN
Mengingat mutu pendidikan di Indonesia selama ini kurang memuaskan banyak pihak, maka perlu adanya upaya untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Upaya peningkatan kualitas pendidikan dapat dilakukan dengan melakukan reformasi pendidikan. Model reformasi yang ditawarkan akhir-akhir ini adalah model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). MBS adalah salah satu bentuk restrukturisasi sekolah dengan merubah sistem sekolah dalam melakukan kegiatannya. Tujuannya adalah untuk meningkatkan prestasi akademik sekolah dengan merubah desain struktur organisasinya (Susan Albers Mohrman, Priscilla Wohlstetter and Associates, School-Based Management: Organizing for High Performance, San Francisco: Jossey Bass, 1994, h. 53).

Sejak tahun 1999 konsep MBS telah di diujicobakan di sekolah-sekolah di Indonesia. Saat ini telah banyak sekolah yang tidak sekedar melakukan uji coba melainkan melangkah pada tahapan pelaksanaan. Tentu saja banyak kendala yang dihadapi dalam penerapan konsep baru ini yang perlu mendapatkan masukan dari berbagai ahli manajemen pendidikan. Untuk mengetahui sejauh mana pelaksanaan MBS di sekolah-sekolah di Indonesia, kami mencoba melakukan kunjungan ke SLTP Negeri 9 Jakarta. Maksud dari kunjungan ini adalah untuk membandingkan antara berbagai teori tentang MBS baik yang dikembangkan di negara lain maupun menurut konsep Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan Berbasis Sekolah (MPMBS) yang dikembangkan oleh Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia.

Dalam kunjungan ini kami memberikan angket yang selanjutnya diisi oleh oleh Wakil Kepala Sekolah SLTP Negeri 9 dan seorang guru senior yang kedua-duanya memiliki kepedulian yang besar terhadap penerapan MBS dan peningkatan mutu sekolah. Hasil dari kunjungan lapangan ini kami bandingkan dengan teori yang ada yang hasilnya diklasifikasikan menjadi lima kategori yaitu: tidak sesuai, kurang sesuai, cukup, sesuai, sangat sesuai. Klasifikasi tersebut didasarkan pada hasil kuantifikasi dari indikator-indikator yang kami kembangkan mulai dari yang terendah ke yang paling tinggi yaitu 1-20, 21-40, 41-60, 61-80 dan 81-100. Total nilai yang diperoleh dibagi dengan jumlah instrumen sehingga menghasilkan rata-rata nilai akhir. Hasil survei ini kami maksudkan sebagai bahan masukan kepada sekolah yang bersangkutan dan sebagai kajian teoretik tentang penerapan MBS di Indonesia.

B. KONSEP DASAR DAN PRINSIP MBS
Berdasarkan MBS maka tugas-tugas manajemen sekolah ditetapkan menurut karakteristik-karakteristik dan kebutuhan-kebutuhan sekolah itu sendiri. Oleh karena itu warga sekolah memiliki otonomi dan tanggungjawab yang lebih besar atas penggunaan sumber daya sekolah guna memecahkan masalah sekolah dan menyelenggarakan aktivitas pendidikan yang efektif demi perkembangan jangka panjang sekolah (Yin Cheong Cheng, School Effectiveness & Scool-Based Management: A Mechanism for Development, Washington D.C: The Falmer Press, 1996, h. 44) Model MBS yang diterapkan di Indonesia adalah Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Konsep dasar MPMBS adalah adanya otonomi dan pengambilan keputusan partisipatif. Artinya MPMBS memberikan otonomi yang lebih luas kepada masing-masing sekolah secara individual dalam menjalankan program sekolahnya dan dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang terjadi. Selain itu dalam menyelesaikan masalah dan dalam pengambilan keputusan harus melibatkan partisipasi setiap konstituen sekolah seperti siswa, guru, tenaga administrasi, orang tua, masyarakat lingkungan dan para tokoh masyarakat (Anonim, Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Direktorat SLTP Depdiknas, 2001, hh. 9-10).

Terdapat empat prinsip MBS yaitu prinsip equifinalitas, prinsip desentralisasi, prinsip pengelolaan mandiri dan prinsip inisiatif manusia yang secara jelas diuraikan sebagai berikut (Cheng, op.cit, hh, 48-58).

1. Prinsip Equifinalitas (Equifinality) yang didasarkan pada teori manajemen modern yang berasumsi bahwa terdapat perbedaan cara untuk mencapai tujuan. Manajemen sekolah menekankan fleksibilitas dan sekolah harus dikelola oleh sekolah itu sendiri berdasarkan kondisinya masing-masing. Prinsip equifinalitas ini mendorong terjadinya desentralisasi kekuasaan dan mempersilahkan sekolah memiliki mobilitas yang cukup, berkembang dan bekerja menurut strategi uniknya masing-masing untuk mengelola sekolahnya secara efekif.

2. Prinsip Desentralisasi (Decentralization). Konsisten dengan prinsip equifinalitas maka desentraslisasi merupakan gejala penting dalam reformasi manajemen sekolah modern. Dasar teori dari prinsip desentralisasi ini adalah manajemen sekolah dalam aktivitas pengajaran menghadapi berbagai kesulitan dan permasalahan. Oleh karena itu sekolah harus diberi kekuasaan dan tanggung jawab untuk menyelesaikan permasalahan secara efektif sesegera mungkin ketika permasalahan muncul. Tujuan dari prinsip desentralisasi adalah memecahkan masalah secara efisien dan bukan menghindari masalah. Maka MBS harus mampu menemukan permasalahan, memecahkannya tepat waktu dan memberi kontribusi terhadap efektivitas aktivitas belajar mengajar.

3. Prinsip Sistem Pengelolaan Mandiri (Self-Managing System). MBS tidak menyangkal perlunya mencapai tujuan berdasarkan kebijakan dari atas, tetapi menurut MBS terdapat berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh karena itu amat penting dengan mempersilahkan sekolah untuk memiliki sistem pengelolaan mandiri (self-managing system) di bawah kendali kebijakan dan struktur utama, memiliki otonomi untuk mengembangkan tujuan pengajaran dan strategi manajemen, mendistribusikan sumber daya manusia dan sumber daya lain, memecahkan masalah dan meraih tujuan menurut kondisi mereka masing-masing. Karena sekolah menerapkan sistem pengelolaan mandiri maka sekolah dipersilahkan untuk mengambil inisiatif atas tanggung jawab mereka sendiri.

4. Prinsip Inisiatif Manusia (Human Initiative). Sesuai dengan perkembangan hubungan kemanusiaan dan perubahan ilmu tingkah laku pada manajemen modern, maka orang-orang mulai memberikan perhatian serius pada pengaruh penting faktor manusia dalam efektivitas organisasi. Perspektif sumber daya manusia menekankan pentingnya sumber daya manusia sehingga poin utama manajemen adalah untuk mengembangkan sumber daya manusia di sekolah untuk lebih berperan dan berinisiatif. Maka MBS bertujuan untuk membangun lingkungan yang sesuai dengan para konstituen sekolah untuk berpartisipasi secara luas dan mengembangkan potensi mereka. Peningkatan kualitas pendidikan terutama berasal dari kemajuan proses internal, khususnya dari aspek manusia.

C. KARAKTERISTIK MBS
MBS memiliki delapan karakteristik yang bertolakbelakang dengan karakteristik Manajemen Kontrol Eeksternal (MKE) yaitu dalam hal misi sekolah, strategi-strategi manajemen, hakikat aktivitas-aktivitas, penggunaan sumber-sumber daya, peran warga sekolah, hubungan interperonal, kualitas pada administrator dan indikator-indikator efektivitas (Ibid, hh. 48-58).

1. Misi sekolah. Sekolah dengan MBS memiliki cita-cita menjalankan sekolah untuk mewakili sekelompok harapan bersama, keyakinan dan nilai-nilai sekolah, membimbing warga sekolah di dalam aktivitas pendidikan dan arahan kerja. Ini adalah budaya organisasi yang besar pengaruhnya terhadap fungsi dan efektivitas sekolah. Budaya organisasi sekolah yang kuat harus dikembangkan diantara warga sekolah sehingga mereka bersedia berbagi tanggung jawab, bekerja keras dan terlibat secara penuh dalam pekerjaan sekolah untuk mencapai cita-cita bersama. Budaya sekolah yang kuat juga mensosialisasikan warga baru untuk memiliki komitmen terhadap misi sekolah dan dalam waktu yang sama memaksa warga lama bekerjasama secara terus menerus untuk menjalankan misi. Bila kita ingin sekolah kita mengambil inisiatif untuk memberikan kualitas pelayanan yang baik untuk memenuhi kebutuhan pendidikan yang bermacam-macam dan kompleks maka budaya organisasi yang kuat harus dikembangkan oleh warga sekolah untuk sekolahnya sendiri.

2. Hakikat aktivitas-aktivitas sekolah berarti sekolah menjalankan aktivitas-aktivitas pendidikannya berdasarkan karakteristik, kebutuhan dan situasi sekolah. Hakikat aktivitas berbasis sekolah adalah amat penting untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Hal ini secara tak langsung mempromosikan perubahan manajemen sekolah dari model manajemen kontrol eksternal menjadi model berbasis sekolah. Ketika sebuah sekolah dikontrol secara eksternal, hanya mengimplementasikan tugas-tugas berdasarkan kebijakan dari otoritas pusat. Isi, metode dan evaluasi pengajaran cenderung mengikuti standar yang sama. Selain itu fasilitas, personel, organisasi, pengajaran dan pengelolaan sekolah semuanya dikontrol secara hati-hati oleh otoritas pusat ekstenal dan oleh karena itu aktivitas-aktivitas sekolah tidak berbasis sekolah.

3. Strategi-strategi manajemen. Perubahan arah dari MKE ke MBS dapat direfleksikan dalam aspek-aspek strategi manajemen berikut ini.

    a. Konsep atau asumsi tentang hakikat manusia. Berlandaskan pada teori McGregor (1960) MBS menggunakan teori manajemen Y yang berasumsi bahwa manusia tidak memiliki sifat bawaan yang tidak menyukai pekerjaan. Di bawah kondisi tertentu manusia bersedia mencapai tujuan tanpa harus dipaksa dan ia mampu diserahi tanggung jawab. Teori Y menyarankan bahwa partisipasi demokratik, perkembangan profesional dan kemajuan kehidupan kerja adalah penting untuk memotivasi guru-guru dan para siswa. Selain itu berlandaskan teori Maslow (1943) dan Alderfer (1972) bahwa guru dan siswa kemungkinan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda, diluar keuntungan ekonomi. Mereka mengejar interaksi, afiliasi sosial, aktualisasi diri dan kesempatan berkembang. Dalam rangka memuaskan tingkat kebutuhan yang lebih tinggi mereka bersedia menerima tantangan dan bekerja lebih keras. MBS dapat menyediakan fleksibilitas lebih dan kesempatan untuk memuaskan kebutuhan-kebuthan guru dan siswa dan memberi peran terhadap talenta-talenta mereka.

    b. Konsep organisasi sekolah. Dalam organisasi modern, konsep organisasi telah berubah. Kini orang percaya bahwa sebuah organisasi adalah tempat untuk hidup dan berkembang. Organisasi bukan hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan tertentu yang statis, misalnya produk yang berkualitas. Sekolah sebagai organisasi tidak sekedar tempat persiapan anak-anak dimasa mendatang, tetapi juga tempat untuk siswa-siswa atau guru dan admnistrator untuk hidup, tumbuh dan menjalani perkembangan. Tanpa perkembangan profesional dan keterlibatan yang antusias dari guru-guru dan administrator maka sekolah tak dapat dikembangkan dan ditinkatkan secara terus menerus, dan siswa-siswa tidak memiliki pembelajaran hidup yang kaya. Oleh karena itu dalam sebuah manajemen berbasis sekolah, sekolah tidak hanya tempat membantu perkembangan siswa tetapi juga tempat perkembangan guru dan administrator.

    c. Gaya pengambilan keputusan. Dalam MBS maka gaya pengambilan keputusan pada tingkat sekolah adalah pembagian kekuasaan (power sharing) atau partisipasi (partisipation) dengan alasan sebagai berikut: (1). Tujuan sekolah sering tidak jelas dan berubah-ubah. Partisipasi guru, orang tua, siswa dan alumni dapat membantu untuk mengembangkan tujuan yang dapat lebih merefleksikan situasi saat ini dan kebutuhan masa depan. (2). Tujuan sekolah itu beragam dan misi sekolah itu kompleks. Diperlukan intelegensi, imajinasi dan usaha dari banyak orang untuk mencapainya. Partisipasi atau keterlibatan guru, orang tua dan siswa dalam pengambilan keputusan adalah sebuah sumbangan yang penting bagi siswa. (3). Partisipasi dalam pengambilan keputusan memberikan kesempatan kepada warga dan bahkan administrator untuk belajar dan berkembang dan juga mengerti dalam mengelola sekolah. (4). Partisipasi dalam pengambilan keputusan adalah proses untuk mendorong guru-guru, orang tua dan siswa untuk terlibat di sekolah.

    d. Gaya kepemimpinan. Menurut Sergiovanni (1984) terdapat lima tingkat kepemimpinan Kepala Sekolah dari rendah ke tinggi yaitu kepemimpinan teknis, manusia, pendidikan, simbolik dan budaya. Dalam merespon perubahan ke MBS maka gaya kepemimpinan kepala sekolah berubah dari tingkat rendah ke pememimpinan multi tingkat, berarti tidak hanya kepemimpinan teknis dan manusia melainkan juga kepemimpinan kependidikan, simbolik dan budaya.Bila kita yakin bahwa pekerjaan sekolah menjadi kian tak menentu, kompleks dan sulit, dan latar belakang pemikiran dan talenta warga sekolah lebih bermacam-macam dari sebelumnya maka aspek simbolik dan budaya kepemimpinan kepala sekolah harus ditetakankan. Kepala sekolah harus mmberi contoh yang baik untuk membantu warga sekolah memahami dan menghargai makna yang melandasi aktivitas-aktivitas sekolah, menyatukan berbagai perbedaan diantara berbagai warga, mengklarifikasi ketidakpastian dan ambiguitas, mengembangkan keunikan budaya dan misi sekolah, dan memotivasi setiap orang untuk bekerja demi masa depan yang lebih baik.

    e. Pengunaan kekuasaan. French dan Reven (1968) mengklasifikasikan kekuasaan menjadi lima kategori yaitu penghargaan, paksaan, legitimasi, referensi dan keahlian. MBS simaksudkan untuk mengembangkan SDM dan mendorong komitten dan inisiatif warga sekolah, maka gaya tradisional dalam penggunaan kekuasaan harus dirubah. Maka administrator disarankan menggunakan kekuasaan terutama keahlian dan referensi, memberi perhatian terhadap pertumbuhan profesional guru, menjadi pemimpin yang profesional terhadap guru-guru dan memberi inspirasi pada guru-guru dan siswa untuk bekerja secara antusias dengan kepribadian mulia mereka.

    f. Keterampilan-keterampilan manajemen. Ketika mengadopsi MBS maka pekerjaan manajemen internal menjadi lebih kompleks dan berat oleh karena itu diperlukan konsep-konsep baru dalam keterampilan manajemen baru. Misalnya metode-metode ilmiah untuk analisis keputusan, keterampilan mengelola konflik, strategi efektif untuk perubahan dan perkembangan organisasi.

4. Penggunaan sumber-sumber daya. MBS dalam model school-based budgeting program memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam mengadakan dan menggunakan sumber daya. Dengan demikian, self-budgeting menyediakan suatu kondisi yang penting pada sekolah untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya secara efektif berdasarkan karakteristik dan kebutuhan mereka guna memecahkan masalah yang timbul saat itu dan mengejar tujuan mereka sendiri sepeti yang berlaku di Inggris, Kanada, Australia, Amerika Serikat dan Hong Kong. Namun pada MKE sebagian besar sumber daya dan pengeluaran sekolah-sekolah negeri datang langung dari pemerintah. Pemerintah perlu mengawasi secara dekat bagaimana sekolah menggunakan sumber dayanya. Sehingga pemerintah memerlukan SDM yang banyak dan sumber daya yang besar untuk mengawasi penggunaan sumber daya di sekolah. Setiap aspek pembiayaan sekolah harus berkonsultasi dan minta persetujuan dari pusat. Sekolah tidak mudah untuk mengadakan sumber daya di bawah pertentangan-pertentangan dengan otoritas pusat. Oleh karena itu sekolah tidak dapat menggunakan sumber daya secara efektif dalam rangka memenuhi kebutuhan manajemen dan aktivitas pengajaran.

5. Perbedaan-perbedaan peran. Peran warga sekolah secara langsung atau tidak langsung ditentukan oleh kebijakan manajemen pemerintah, misi sekolah, hakikat aktivitas sekolah, strategi-strategi pengelolaan internal sekolah, dan gaya penggunaan sumber daya. Perubahan ke model MBS menuntut peran aktif sekolah, administrator, guru, orang tua dari yang semula pasif.

    a. Peran Sekolah. MBS bertujuan untuk mengembangkan siswa, guru dan sekolah menurut karkteristik sekolah itu sendiri. Oleh karena itu peran sekolah adalah gaya pengembangan, inisiatif, memecahkan masalah, dan mengeksplorasi semua kemungkinan untuk memfasilitasi efektivitas pengajaran guru dan efektivitas pembelajaran siswa.

    b. Peran Departemen Pendidikan. Dalam MBS aktor kunci adalah sekolah dan peran otoritas pusat (Departemen Pendidikan) hanya sebagai suporter/pendukung atau advisor/penasehat yang membantu sekolah untuk mengembangkan sumber dayanya dan secara khusus untuk menjalankan aktivitas pengajaran efektif.

    c. Peran Para Administrator. Peran administrator dalam MBS adalah pengembang dan pemimpin sebuah tujuan. Mereka mengembangkan tujuan-tujuan baru untuk sekolah menurut situasi dan kebutuhannya. Selain itu juga memimpin warga sekolah untuk mencapai tujuan dan berkolaborasi dan terlibat penuh dalam fungsi sekolah. Mereka juga memperlebar sumber-sumber daya untuk mempromosikan perkembangan sekolah.

    d. Peran Para Guru. Dalam MBS, cita-cita sekolah dan strategi-strategi pengelolaan mendorong partisipasi dan perkembangan dan peran guru adalah sebagai rekan kerja, pengambil keputusan dan pengimplementasi. Mereka bekerja bersama-sama dengan komitmen bersama dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan untuk mempromosikan pengajaran efektif dan mengembangkan sekolah mereka dengan antusiasme.

    e. Peran Para Orang Tua. Dalam MBS, para orang tua menerima pelayanan yang berkualitas melalui siswa-siswa yang menerima pendidikan yang mereka butuhkan. Peran orang tua adalah sebagai partner dan suporter. Mereka dapat berpartisipasi dalam proses sekolah, mendidik siswa secara kooperatif, berusaha membantu perkembangan yang sehat kepada sekolah dengan memberi sumbangan sumber daya dan informasi, mendukung dan melindungi sekolah pada saat mengalami kesulitan dan krisis.

6. Hubungan antar manusia. Dalam terminologi MBS menekankan hubungan antar manusia yang cenderung terbuka, bekerjasama, semangat tim dan komitmen yang saling menguntungkan. Maka iklim organisasi cenderung mengarah ke tipe komitment. Iklim organisasi seperti gaya tanpa pimpinan (headless style), gaya tanpa sepemahaman (disengagement style) dan gaya kontrol (conrol style) dapat merusak pengajaran dan manajemen sekolah serta mempengaruhi efektivitas sekolah.

7. Kualitas para administrator. Dalam model MBS sekolah memiliki otonomi tertentu. Partisipasi dan perkembangan dipandang sebagai suatu yang penting dalam menghadapi tugas pendidikan yang kompleks dan dalam mengejar efektivitas pendidikan. Dalam kasus ini persyaratan administrator yang berkualitas adalah sangat tinggi/penting. Mereka tidak hanya harus dilengkapi dengan pengetahuan dan teknik manajemen modern untuk mengembangkan sumber daya dan manusia, tetapi juga perlu untuk belajar dan tumbuh secara terus menerus untuk menemukan dan memecahkan masalah demi kemajuan sekolah. Singkatnya, untuk menjadi akrab dengan persyaratan sekolah semacam ini mereka perlu memperluas wawasan dan pemikirannya untuk belajar sehingga mereka dapat mempromosikan demi perkembangan jangka panjang sekolahnya.

8. Indikator-indikator efektivitas. Pada sekolah-sekolah yang dikontrol dari luar, maka perkembangan misi dan tujuan sekolah tidaklah penting. Indikator utama efektivitas sekolah adalah prestasi akademik pada pada akhir suatu tingkat sekolah, dan mengabaikan proses pendidikan dan pencapaian penting lainnya. Dalam MBS, efektivitas sekolah dinilai menurut indikator multi-tingkat dan multi-segi. Penilaian tentang efektivitas sekolah harus mencakup proses pembelajaran dan metode untuk membantu kemajuan sekolah. Oleh karena itu penilaian efektivitas sekolah harus memperhatikan multi-tingkat yaitu pada tingkat sekolah, kelompok, individual dan indikator multi-segi yaitu mencakup input, proses dan output sekolah disamping perkembangan akademik siswa.

Sementara itu berdasarkan konsep MPMBS karakteristiknya terdiri dari: output yang diharapkan, proses dan input (Depdiknas, op. cit, hh. 11-20).

1. Output yang diharapkan. Sekolah harus memiliki output yang diharapkan yaitu prestasi sekolah yang dihasilkan oleh proses pembelajaran dan manajemen di sekolah. Output bisa berupa prestasi akademik seperti NEM, lomba karya ilmiah remaja, loma Bahasa Inggris, Metematika, Fisika, cara berfikir kritis, kreatif, nalar, rasional, induktif, deduktif dan ilmiah. Juga prestasi non akademik misalnya keingintahuan yang tinggi, harga diri, kejujuran, kerjasama yang baik, rasa kasih sayang yang tinggi terhadap sesama, solidaritas yang tinggi, toleransi, kedisiplinan, kerajinan, prestasi olah raga, kesenian dan kepramukaan.

2. Proses. Sekolah yang efektif pada umumnya memiliki karakteristik proses sebagai berikut.
    a. Proses belajar mengajar yang efektivitasnya tinggi.
    b. Kepemimpinan sekolah yang kuat.
    c. Lingkungan sekolah yang aman dan tertib.
    d. Pengelolaan tenaga kependidikan yang efektif.
    e. Sekolah memiliki budaya mutu.
    f. Sekolah memiliki teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis.
    g. Sekolah memiliki kewenangan/kemandirian.
    h. Partisipasi yang tinggi dari warga sekolah dan masyarakat.
    i. Sekolah memiliki keterbukaan manajemen.
    j. Sekolah memiliki kemauan untuk berubah.
    k. Sekolah melakukan evaluasi dan perbaikan secara berkelanjutan.
    l. Sekolah responsif dan antisipatif terhadap kebutuhan.
    m. Komunikasi yang baik.
    n. Sekolah memiliki akuntabilitas.
    3. Input pendidikan yang meliputi:
    a. Memiliki kebijakan, tujuan, dan sasaran mutu yang jelas.
    b. Sumberdaya tersedia dan siap.
    c. Staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi.
    d. Memiliki harapan prestasi yang tinggi.
    e. Fokus pada pelanggan.
    f. Input manajemen.

D. KOMPONEN YANG DIDESENTRALISASIKAN
Menurut Wohlstetter dan Mohrman terdapat empat sumber daya yang harus didesentralisasikan yang pada hakikatnya merupakan inti dan isi dari MBS yaitu power/authority, knowledge, information dan reward. Keempatnya merupakan bagian yang tidak bisa dipisahkan dan menuntut kehadirannya (Mohrman at. al, op.ct, hh. 37-47)

    1. Kekuasaan/kewenangan (power/authority) harus didesentralisasikan ke sekolah-sekolah secara langsung yaitu melalui dewan sekolah. Sedikitnya terhadap tiga bidang penting yaitu budget, personnel dan curriculum. Termasuk dalam kewenangan ini adalah menyangkut pengangkatan dan pemperhentian kepala sekolah, guru dan staff sekolah.

    2. Pengetahuan (knowledge) juga harus didesentralisasikan sehingga sumberdaya manusia di sekolah mampu memberikan kontribusi yang berarti bagi kinerja sekolah. Pengetahuan yang perlu didesentralisasikan meliputi: keterampilan yang terkait dengan pekerjaan secara langsung (job skills), keterampilan kelompok (teamwork skills) dan pengetahuan keorganisasian (organizational knowledge). Keterampilan kelompok diantaranya adalah pemecahan masalah, pengambilan keputusan dan keterampilan berkomunikasi. Termasuk dalam pengetahuan keorganisasian adalah pemahaman lingkungan dan strategi merespon perubahan.

    3. Hakikat lain yang harus didensentralisasikan adalah informasi (information). Pada model sentralistik informasi hanya dimiliki para pimpinan puncak, maka pada model MBS harus didistribusikan ke seluruh constituent sekolah bahkan ke seluruh stakeholder. Apa yang perlu disebarluaskan? Antara lain berupa visi, misi, strategi, sasaran dan tujuan sekolah, keuangan dan struktur biaya, isu-isu sekitar sekolah, kinerja sekolah dan para pelanggannya. Penyebaran informasi bisa secara vertikal dan horizontal baik dengan cara tatap muka maupun tulisan.

    4. Pengaharhaan (reward) adalah hal penting lainnya yang harus didesentralisasikan. Penghargaan bisa berupa fisik maupun non-fisik yang semuanya didasarkan atas prestasi kerja. Penghargaan fisik bisa berupa pemberian hadiah seperti uang. Penghargaan non-fisik berupa kenaikan pangkat, melanjutkan pendidikan, mengikuti seminar atau konferensi dan penataran.

Sementara itu menurut Depdiknas fungsi-fungsi yang dapat didesentralisaskan ke sekolah adalah (Depdiknas, op. cit, hh. 21-24):

    1. Perencanaan dan evaluasi program sekolah. Sekolah diberi kewenangan untuk melakukan perencanaan sesuai dengan kebutuhannya, misalnya kebutuhan untuk meningkatkan mutu sekolah. Sekolah juga diberi wewenang untuk melakukan evaluasi, khususnya evaluasi internal atau evaluasi diri.

    2. Pengelolaan kurikulum. Sekolah dapat mengembangkan, namun tidak boleh mengurangi isi kurikulum yang berlaku secara nasional yang dikembangkan oleh Pemerintah Pusat. Sekolah juga diberi kebebasan untuk mengembangkan kurikulum muatan lokal.

    3. Pengelolaan proses belajar mengajar. Sekolah diberi kebebasan untuk memilih strategi, metode dan teknik pembelajaran dan pengajaran yang paling efektif sesuai dengan karakteristik mata pelajaran, karakteristik siswa, karakteristik guru dan kondisi nyata sumber daya yang tersedia di sekolah.

    4. Pengelolaan ketenagaan. Pengelolaan ketenagaan mulai dari analisis kebutuhan perencanaan, rekrutmen, pengembangan, penghargaan dan sangsi, hubungan kerja hingga evaluasi kinerja tenaga kerja sekolah dapat dilakukan oleh sekolah kecuali guru pegawai negeri yang sampai saat ini masih ditangani oleh birokrasi di atasnya.

    5. Pengelolaan peralatan dan perlengkapan. Pengelolaan fasilitas seharusnya dilakukan oleh sekolah mulai dari pengadaan, pemeliharaan dan perbaikan hingga pengembangannya. Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa sekolahlah yang paling mengetahui kebutuhan fasilitas baik kecukupan, kesesuaian dan kemutakhirannya terutama fasilitas yang sangat erat kaitannya secara langsung dengan proses belajar mengajar.

    6. Pengelolaan keuangan. Pengelolaan keuangan, terutama pengalokasian/penggunaan uang sudah sepantasnya dilakukan oleh sekolah. Sekolah juga harus diberi kebebasan untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang mendatangkan penghasilan, sehingga sumber keuangan tidak semata-mata tergantung pada pemerintah.

    7. Pelayanan siswa. Pelayanan siswa mulai dari penerimaan siswa baru, pengembangan, pembinaan, pembimbingan, penempatan untuk melanjutkan sekolah atau untuk memasuki dunia kerja hingga pengurusan alumni dari dulu telah didesentralisasikan. Yang diperlukan adalah peningkatan intensitas dan ekstensitasnya.

    8. Hubungan sekolah dan masyarakat. Esensi hubungan sekolah dan msyarakat adalah untuk meningkatkan keterlibatan, kepedulian, kepemilikan dan dukungan dari masyarakat, terutama dukungan moral dan finansial yang dari dulu telah didesentralisasikan. Yang diperlukan adalah peningkatan intensitas dan ekstensitasnya.

    9. Pengelolaan iklim sekolah. Iklim sekolah yang kondusif-akademik merupakan prasyarat bagi terselenggaranya proses belajar mengajar yang efektif. Lingkungan sekolah yang aman dan tertib, optimisme dan harapan yang tinggi dari warga sekolah, kesehatan sekolah dan kegiatan-kegiatan yang terpusat pada siswa adalah contoh iklim sekolah yang dapat menumbuhkan semangat belajar siswa. Iklim sekolah sudah merupakan kewenangan sekolah dan yang diperlukan adalah peningakatan intensitas dan ekstensitasnya.

E. HASIL KUNJUNGAN LAPANGAN
Indikator Nilai
A. Prinsip-Prinsip MBS
    1. Prinsip Ekuifinalitas 88
    2. Prinsip Desentralisasi 90
    3. Sistem Pengelolaan Mandiri 87
    4. Inisiatif Manusia 87
B. Karakteristik MBS
    1. Misi Sekolah 93
    2. Hakikat Aktivitas Sekolah 87
    3. Strategi Manajemen 88
    4. Penggunaan Sumber Daya 90
    5. Perbedaan Peran
      a. Peran Sekolah 92
      b. Peran Depdiknas 75
      c. Peran Administrator 80
      d. Peran Guru 86
      e. Peran Orang Tua Siswa 74
    6. Hubungan Antar Manusia 89
    7. Kualitas Para Administrator 86
    8. Indikator-Indikator Efektivitas 86
    9. Output yang diharapkan 84

    10. Proses
    a. Efektifitas Proses Belajar Mengajar 87
    b. Kepemimpinan sekolah yang kuat 90
    c. Lingkungan sekolah yang aman dan tertib 89
    d. Pengelolaan tenaga kependidikan yang efektif 88
    e. Sekolah memiliki budaya mutu 88
    f. Sekolah memiliki teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis 91
    g. Sekolah memiliki kewenangan/kemandirian 80
    h. Partisipasi yang tinggi dari warga sekolah dan masyarakat 86
    i. Sekolah memiliki keterbukaan manajemen 88
    j. Sekolah memiliki kemauan untuk berubah 95
    k. Sekolah melakukan evaluasi dan perbaikan secara berkelanjutan 95
    l. Sekolah responsif dan antisipatif terhadap kebutuhan 86
    m. Komunikasi yang baik 92
    n. Sekolah memiliki akuntabilitas 90

    11. Input
    a. Memiliki kebijakan, tujuan, dan sasaran mutu yang jelas 95
    b. Sumberdaya tersedia dan siap 87
    c. Staf yang kompeten dan berdedikasi tinggi 89
    d. Memiliki harapan prestasi yang tinggi 91
    e. Fokus pada pelanggan 85
    f. Input manajemen 87
D. Komponen Yang Didesentralisasikan
    1. Perencanaan dan evaluasi program sekolah 93
    2. Pengelolaan Kurikulum 85
    3. Pengelolaan Proses Belajar Mengajar 86
    4. Pengelolaan Ketenagaan 90
    5. Pengelolaan Peralatan dan Perlengkapan 87
    6. Pengelolaan Keuangan 92
    7. Pelayanan Siswa 85
    8. Hubungan Sekolah dengan Masyarakat 83
    9. Pengelolaan Iklim Sekolah 86
    10. Pengetahuan dan Keterampilan 90
    11. Informasi 88
    12. Penghargaan 93
    13. Kekuasaan 80

Nilai rata-rata akhir dari hasil kunjungan lapangan tersebut adalah N/n => 4.379/50 = 88, dimana N adalah nilai, n adalah jumlah indikator.

F. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI
Berdasarkan hasil akhir dari kunjungan lapangan di atas dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan MBS di SLTPN 9 Jakarta adalah sesuai. Artinya penerapan MBS di SLTP Negeri 9 telah sesuai dengan teori-teori yang beraku di banyak negara dan khususnya MPMBS yang sedang diterapkan di Indonesia. Memperhatikan hasil penerapan MBS yang demikian itu maka kami merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut:

    1. Peran Dinas Pendidikan masih terlihat kurang mendukung penerapan MBS. Seringkali petugas Dinas Pendidikan tidak sebagai pendukung dari belakang atas pelaksanaan MBS ini tetapi masih sering ingin tampil di depan. Peran yang demikian justru menghambat penerapan MBS dalam rangka terjadinya efektivitas sekolah dan peningkatan mutu pendidikan secara umum.

    2. Peran orang tua siswa masih kurang, sehingga harus lebih didorong agar berperan aktif bukan hanya dalam pendanaan sekolah tetapi juga dalam proses pembelajaran. Artinya partisipasi orang tua harus diarahkan untuk memikirkan kemajuan sekolah secara umum dan terutama dalam peningkatan mutu sekolah. Orang tua harus lebih berperan aktif dalam mengembangkan program sekolah serta lebih aktif dalam membimbing belajar anaknya di rumah.

    3. Kekuasaan dan kewenangan sekolah masih kurang, sehingga perlu ditingkatkan. Hakikat MBS adalah dimilikinya kekuasaan, kewenangan dan otonomi di tingkat sekolah itu sendiri. Tanpa itu maka sekolah tidak akan dapat menjalankan program-programnya secara lancar dan bertanggung jawab. Secara umum dari rekomendasi di atas tampak sekali bahwa pada masa transisi ini peran birokrat pendidikan masih menonjol, sementar itu sekolah belum sepenuhnya diberdayakan. Kondisi inilah yang sedikit demi sedikit harus dikikis dan sekolah diberikan kekuasaan, kewenangan, dan otonomi yang sebesar-besarnya sehingga bisa mengatur rumah tangganya sendiri dengan leluasa.

Nurkolis, Dosen Akademi Pariwisata Nusantara Jaya di Jakarta.

Saya Drs. Nurkolis, MM setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang dan digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). .

CATATAN:
Artikel-artikel yang muncul di sini akan tetap di pertanggungjawabkan oleh penulis-penulis artikel masing-masing dan belum tentu mencerminkan sikap, pendapat atau kepercayaan Pendidikan Network.

Pendidikan-DasarSekolah-MenengahPerguruan-TinggiCari-PekerjaanTeknologi&PendidikanPengembangan-Sekolah



Print Halaman Ini